Analýza konkurence a její úskalí

02 Prosince 2008
Zahraniční zprávy
Analýza konkurence představuje jeden ze základních kamenů komplexně pojatého marketingového výzkumu a všech marketingových situačních analýz
Analýza konkurence představuje jeden ze základních kamenů komplexně pojatého marketingového výzkumu a všech marketingových situačních analýz.

Analýza konkurence – význam a podstata
Analýza konkurence představuje jeden ze základních kamenů komplexně pojatého marketingového výzkumu a všech marketingových situačních analýz. Vedle analýzy trhu, zákazníka, distribučních cest a vše obklopujícího makroprostředí, představuje součást vzájemně provázaných aktivit, které je možno charakterizovat jako externí analýzu.
Úspěšná analýza konkurence jako taková, vyžaduje rovněž velmi komplexní přístup. Nemůže se omezit jen na dílčí aspekty, ale musí představovat komplexní informaci, která vznikne tak, že postupně:
• identifikujeme konkurenci,
• určíme strukturu konkurence,
• provedeme vlastní analýzu konkurence,
• určíme konkurenční strategii.

Zásadním pro určení struktury konkurence je identifikace v rámci základních úrovní konkurence. Východiskem zde může být teorie amerického ekonoma Michaela Portera, který vysvětluje konkurenční chování prostřednictvím tržních okolností. Strukturální výnosnost sektoru je výsledkem hry síly mezi pěti konkurenčními silami, jak jsou schematicky znázorněny na obr. 1.: Pět konkurenčních sil podle Portera

Podle toho rozlišujeme:
Konkurence uvnitř oboru (odvětví)
Je daná firmami operujícími v rámci jednoho oboru, který pak v konkrétních analýzách můžeme dále omezit na určitý region, na dodávky pro určitý segment apod. Její rozsah určuje stupeň koncentrace podle podílu na trhu, diferenciace výrobků, změny velikosti trhu, struktura nákladů, růst výrobní kapacity, práh odstoupení. Soutěž mezi jednotlivými konkurenty je zaměřena na: produkt, spolehlivost v dodávkách, znalost potřeb zákazníka, cenu, dosažitelnost produktu (nákupní síť), přidanou hodnotu (služby), zážitek pro zákazníka (spolupráce při vytváření prostředí nákupu).
Hrozba vstupu nových konkurentů
Jelikož obecně tuto konkurenci v podstatě neznáme a uvažujeme, že konkurent se může objevit kdekoliv a kdykoliv, analyzujeme hrozbu této konkurence nepřímo, tj. jako možnost vyplývající z případné nedokonalosti vstupních bariér, které by této konkurenční síle umožnily, resp. neumožnily vstup na trh. Tato konkurence totiž vzniká tehdy, kdy na rostoucím trhu dosahují dodavatelé lákavých zisků a do dané oblasti je snadné vstoupit. Je jí tedy možno čelit tak, že současní dodavatelé učiní vše pro to, aby trh byl pro nové příchozí neatraktivní (využijí rezervních kapacit při současném snížení cen apod.), nebo rozvojem technologií, které nový příchozí nemá. Omezením pro nově příchozího je obecně nedostatek zkušeností. Současně je třeba řešit i otázku odvetných opatření, kdy zavedené firmy jsou schopny bránit trh jednak rozvojem produktu, jednak upevňováním vztahů s partnery v distribuci a především se zákazníkem, jak schematicky znázorňuje obr. 2.: Hrozba vstupu nových firem na trh
Hrozba substitučních výrobků
Substitučními výrobky rozumíme výrobky, které se dokáží vzájemně funkčně nahradit. Jejich nebezpečí roste s výhodnějším poměrem kvalita – cena.
Vyjednávací síla kupujících
Tato forma konkurence je dána v podstatě jednak všemi komponenty nákupního rozhodování jednotlivce či rodiny, jednak tím, jak obchod využívá své funkce „filtru" vůči dodávkám výrobců do distribuční sítě. Tam, kde je kupujícím podnik na trhu B2B, rozhodují o nákupním chování zcela racionální kritéria jako je jakost, cena, dodací lhůta, spolehlivost plnění dodávek a další.
Vyjednávací síla dodavatelů
Obdobně jako moc kupujících, tak i moc dodavatelů roste zvyšováním stupně koncentrace, dodáváním jedinečných výrobků, ovlivňováním kvality konečného výrobku. Bude záviset zejména na následujících faktorech: neexistují substituční výrobky, jak je výrobek pro kupujícího důležitý, jak dalece významným odběratelem je odvětví, jaká je výše nákladů na změnu výroby, jak hrozí riziko integrace atp.
Analýza konkurence představuje v tržní ekonomice jeden z rozhodujících podkladů pro strategické rozhodování, pro určování základní podnikové politiky a podnikových cílů. Představuje komplexní analýzu dat o podnicích, které zajišťují trh stejnými výrobky nebo jinak uspokojují na trhu relevantní potřeby. Cílem této analýzy je poznat nabídku konkurenčních podniků, jejich aktivity, strategii, pozici v konkurenční soutěži a konečně segmenty, které tyto podniky na trhu obhospodařují.

Současný vývoj tržních kompetencí a úskalí analýzy konkurence
Vývojové tendence sociálně ekonomických a tržních vztahů, vedoucí až ke změnám paradigmat marketingu lze zejména charakterizovat takto:

  1. Rostoucí kupní síla a diferenciace požadavků zákazníků nutně vedou ke změně orientace marketingu na masy k orientaci na cílově sledované skupiny a dokonce k individuálním potřebám – uplatňuje se relační marketing, jehož rozvoj je umožněn díky novým komunikačním technologiím. A výsledek? Individualizovaný a síťově propojený relační marketing.

  2. V souvislosti s tím se mění pohledy na smluvní, institucionální a transakční vztahy. Jde o nová hlediska základních vztahů podnikatelů vůči trhu. Jejich síťové propojování, rozvoj vertikálního marketingu, plnění koordinačních úkolů apod. Vznikají nová strategická spojení, vztahy systému just-in-time, síťové organizace firem a vertikální kooperace. To vše opět nevylučuje relační marketing jako formu partnerství vůči všem externím i interním zájmovým skupinám, individualizaci jako růst péče o zákazníka a jeho zapojování do tvorby produktů, zejména např. v oblasti služeb, nabývajících v této souvislosti na významu.

  3. Tato problematika se promítá do strategického, tak operativního plánování. Výchozí cíle je třeba stále více tvořit v orientaci na celé okolí a v oblasti operativní respektovat skutečnost, že cíle je třeba operacionalizovat pro velmi krátká období a pro velmi malé segmenty. Cíle je třeba neustále orientovat na měnící se životní styl zákazníků. Tím neztrácí strategické plánování na významu, naopak musí v náročných podmínkách vytvářet určitý klíč ke stabilitě na základě představy o konkurenční výhodě.

  4. Základem uspokojení zákazníka je stále produkt, ovšem za předpokladu, že výrobek bude chápán jako celý balík dodatečných užitků a služeb pro zákazníka.

  5. Specifické změny doznává distribuční politika. Jednak vlivem stále sílícího vertikálního marketingu, vytváření nových typů distribučních cest (zásilkový obchod, franšíza, větší účast zákazníků), jednak opět vlivem nových komunikačních - informačních technologií. S tím souvisí i nový rozvoj cenové diferenciace.

  6. V komunikační politice je prioritní tendence k integrování klasických i nových médií z hlediska instrumentálního i obsahového. Klasické metody oslovování zákazníka budou ztrácet na významu ve prospěch přímých forem komunikace a netradičních forem, které využívají jednak více emotivního působení a překvapení, jednak řady nových technických prostředků.

  7. Společenské změny, tendence ke vzniku multikulturních společností, změny životního stylu, zejména větší možnost využívání volného času, vznik stále početnějších skupin seniorů, odbourávání hranic v rámci jednotlivých regionů a oblastí, vedou k vytváření nových podnikatelských a marketingových struktur a kultur.

  8. Na zajištění a vytváření konkurenčních výhod se podílí všichni koaliční partneři a zájmové skupiny zákazníků. Stále propracovávaný marketing firmy má při naplnění tohoto rozšířeného myšlení, rozhodující úlohu.

  9. V souvislosti se společenským jevem nazývaným jako globalizace, lze hovořit o globálním marketingu, založeném na předpokladu, že spotřebitel má z celosvětového hlediska stejné potřeby, přání atp., které určují marketingovou strategii. Tak podnik dochází k poznání, že se může účastnit konkurence i zlepšením své mezinárodní konkurenční schopnosti pomocí integrace všech podnikových aktivit do souvislého komplexního systému. Podnik se odhodlá k širšímu plánování všech svých aktivit na celosvětové úrovni a přitom hledá, jak se profilovat vzhledem k ostatním globálním konkurentům.

  10. Globalizaci je možno chápat i z pohledu vnitřního trhu. Nové vztahy tržních partnerů, jejich propojování do horizontálních, vertikálních řetězců i lateralním způsobem, vede k jevu obdobnému globalizaci v mezinárodním měřítku, který můžeme nazvat jako hypersoutěž.



V takovémto prostředí můžeme konkurenci nazvat jako hyperkonkurenci, ať již ve smyslu konkurence na globálních trzích, tak jako soutěž oborů, skupin produktů, jakož i prodejních systémů. Hovořit o trvalé intenzifikaci, zostřování konkurence a hledání nových nástrojů marketingového mixu v boji za přežití a vytvoření vlastního postavení na trhu, není samo o sobě ničím novým. Předpokládané strategie, mnohokrát úspěšně využívané nástroje naplňující strategické záměry, se stávají nevyhovujícími, bezcennými. Ukazuje se, že v soutěži rozhodují zásadní změny. Nestačí mnohdy klasické analýzy, založené na skoring modelu, kdy se porovnávají sortiment, jednotlivé produkty, vnější znaky chování výzkumu a vývoje, marketingu či managementu jako celku. V analýze konkurence se uplatňují dva rozhodující aspekty:
  • hledání nových přístupů přechodem od úplného, detailního hodnocení k novým metodám, umožňujících dostat pod kontrolu časové nůžky neúprosně se rozevírající v důsledku rozdílu mezi požadovaným a disponibilním časem potřebným pro rozhodování,

  • proniknutí do chování a záměrů konkurence, které se stávají díky propojování firem až do supply chain managementu a virtuálních podniků stále méně zřetelnými a čitelnými, stejně tak jako stále více zaměnitelnými.



Konkurenční zpravodajství – Competitive Intelligence (CI)
CI je mezioborová disciplína, jejímž cílem je dosáhnout konkurenční výhody pomocí cíleného získávání a analýzy dílčích (různě umístěných) informací o trhu a konkurenci. Je výsledkem snahy být stále krok před konkurencí a předvídat strategické aktivity konkurence. Pojem „Intelligence" pochází z vojenské terminologie. Jako u vojenské strategie potřebuje podnik znát informace o dnešních a budoucích trzích, konkurentech, zákaznících, technologiích atd., aby byl schopen získat svoji pozici na trhu. Slovo „Competitive” znamená konkurenčně orientované zaměření činnosti. Předmětem tohoto zpravodajství jsou informace o konkurentech, o trhu a o technickém rozvoji.

Jde tedy o systematický proces získávání a analýzy informací pomocí i neúplných informací o trzích, konkurentech a technologiích, které poskytují plastickou představu o směrech rozhodnutí v podnikovém okolí. Hlavními uživateli CI jsou:
  • top-management,

  • firemní výzkum a vývoj, management produktu, marketing, výzkum trhu,

  • projektový nebo produktový manažer, key account manažer, spolupracovníci ve výzkumu a vývoji, kontroloři, pracovníci strategického řízení.


CI neposkytuje žádné návody pro podnikový úspěch. Teprve kreativní vyhodnocení získaných informací může být využito pro úspěch firmy. Proces práce se získanými daty a informacemi znázorňuje obr. 3.: Proces CI

Nesprávná organizace může vést k negativním důsledkům v oblasti marketingového výzkumu:
  • zpravodajství je orientováno na minulost a je reaktivní,

  • neexistuje systematický CI cyklus, výzkum je prováděn ad-hoc,

  • množství informací a cenné interní zdroje jsou roztroušeny po podniku, konsolidace není možná, nebo není žádoucí,

  • využívá se jen málo informací a to z odborných časopisů a z výzkumu trhu,

  • extrémy – tým je paranoidní nebo věčně pesimistický,

  • chybí stanovení priorit,

  • CI projekty nejsou vyhodnocovány,

  • chybí kontinuita.


Pozitivní CI je založeno na získávání „zpravodajských informací” z dat, indikátorů a signálů. Jak je možno získat informace relevantní rozhodování z množství fakt, zpráv, subjektivních názorů? Aby bylo možno proces CI popsat strukturovaně a srozumitelně, musí být nejprve vymezeny základní zásady:
  • Předmětem CI rešerše může být jak podnik, produkt, osoba, tak situace (např. tendence k fúzi).

  • Prvotní data tvoří základ pro informace. Mohou být získány pomocí rešerší (např. adresy prodejních poboček konkurence) nebo jsou předloženy např. ve formě finančních dat podle výročních zpráv.

  • Informace se dále upraví, rozvíjejí, dochází ke komplexní interpretaci prvotních dat. Příkladem informace [Pramen: Michaeli 2006] je: „Konkurent ALPHA přijme do konce roku 50 nových pracovníků do oblasti výzkumu a vývoje, nebo „Konkurenční produkt bude umístěn ve svém tržním segmentu za lepších podmínek vztahu cena-výkon".

  • Indikátory jsou data nebo fragmenty informací, které signalizují určitou skutečnost. Indikátory mohou být např. vypozorované události („Bylo požádáno o stavební povolení nové výrobní haly") nebo neuskutečněné situace („Na poslední tiskové konferenci se nehovořilo o novém joint venture v Číně – ačkoliv by již bylo na čase").

  • Signály jsou (subjektivní) interpretace jednoho nebo více indikátorů (dva analytici mohou z týchž indikátorů interpretovat rozdílné signály). Nikoliv všechny indikátory generují signály. Častěji vede teprve zdánlivě samovolné spojení jednotlivých indikátorů k signálu. Jestliže nejsou signály výrazně silné (tj. nelze je jednoduše lokalizovat a interpretovat), pak se hovoří o tzv. „slabých signálech". Při interpretaci signálů je třeba brát v úvahu jaké má konkurent intence a motivace k tomu, aby signál vysílal.

  • (Competitive) Intelligence, resp. (konkurenční) znalosti, jsou upravené, do rozhodovacího kontextu uvedené informace. Příkladem může být: „Konkurent ALPHA připraví do konce roku nový produkt do sériové výroby. S potenciálním vstupem na trh nelze počítat před polovinou příštího roku, poněvadž nemohou být k dispozici kapacity pro sériovou výrobu. Ohrožení zavedením nového produktu není možné do konce roku (80% pravděpodobnost)".

  • Hypotézy nebo teorie jsou téměř nutně vytvářeny, jakmile se analytik začne zabývat otázkami, souvisejícími s konkurencí a začne analyzovat informace. Hypotézy se vztahují např. na konkurenci a jejich intenci, potenciál a motivace. Hypotézy jsou závěrečné důsledky nebo prohlášení, které jsou potvrzeny důkazy. Tyto důkazy mohou opět být založeny na indiciích nebo faktech (potvrzené informace). Analýza konkurenčních hypotéz se používá ke kontrole platnosti hypotéz.



CI a podnikatelská etika
Cílem strategií zaměřených na konkurenci je vymezit se významně v realizaci užitku pro zákazníka proti konkurenci. Stanovit své chování vůči konkurenci a určit postavení firmy v konkurenčním prostředí. Těžištěm je vytvoření konkurenční výhody a tím dosáhnout vlastního místa na trhu. Nikoliv tedy boj za každou cenu, který konec konců vede jen k další neprůhlednosti konkurenčního prostředí a odvetným opatřením. Strategické chování by mělo dosahovat následujících forem:

  • strategie kooperace – podnik nedisponuje žádnou konkurenční výhodou, která však formálně může být zajištěna licenčními smlouvami, smluvní výrobou, joint ventures apod.,

  • strategie vůdcovství – získání tržního podílu na základě inovativního chování ve srovnání s konkurencí a s realizací pokud možno tržního vůdcovství – je na místě využití tržních příležitostí a vlastních silných stránek,

  • strategie úhybná a přizpůsobení – v prvém případě podnik zkoumá jak vyhovět inovačními aktivitami tlaku konkurence tím, že získá nové segmenty, ve druhém případě se zaměří na udržení již dosažené pozice na trhu tak, že slaďuje svoje chování s chováním konkurence.



Cílem CI je v tomto smyslu zjištění prostředků a schopností konkurenčního podniku. Jimi jsou totiž určovány především silné a slabé stránky, kterým je třeba konkurovat. Je nutno se dále zaměřit na:

  • schopnost růstu,

  • rychlost reakce,

  • schopnost přizpůsobení,

  • odolnost,

  • zjištění podnikových cílů a předpokladů jejich splnění,

  • formy chování konkurence a její komunikace,

  • předpoklady dalšího vývoje konkurence.


Přitom všem je třeba si uvědomit, každý ekonomický subjekt, tedy i podnikající firma může a musí být místem samostatné etické reflexe. Na podnik je totiž třeba pohlížet jako na etické centrum tržního konkurenčního prostředí, jehož aktivity jsou v souladu s pravidly hospodářského procesu. Silné podněty pro uplatnění principů etiky a tedy i správného pojetí principů získávání informací o konkurenci, může vytvořit podnikové klima, jako výsledek vzájemných vztahů v organizaci. V kooperativním a důvěru vzbuzujícím podnikovém klimatu není místo pro nečestné formy „mezipodnikové špionáže", ale naopak je zde větší možnost proniknutí seriózní argumentace a vyhledávání potřebných alternativ řešení na základě analýzy signálů získaných z tržního prostředí. Ochota přicházet s lepšími řešeními něž konkurence, je větší právě v důvěryhodném a kooperativním podnikovém klimatu. Chování firmy je tehdy legitimní, když je schopno přispět nejen k vlastnímu rozvoji, ale ke smírnému zdolání ekonomicky podmíněných konfliktů.

Literatura
MICHAELI, R.: Competitive Inteligence. Berlin Heidelberg: Springer Verlag 2006
TOMEK, G. - VÁVROVÁ, V.: Marketing od myšlenky k realizaci. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007

Stať vznikla v rámci řešení projektu „Výzkum uplatnění rozhodujících tržních kompetencí a odstranění možných rozporů v malých a středních podnicích” podporovaného GAČR 402/06/0297.

Autor/zdroj: Prof. Ing. Gustav Tomek, DrSc.,
Doc. Ing. Věra Vávrová, CSc.
ČVUT – fakulta elektrotechnická
foto: Ilustrační, archiv PBM

clanky

POSLEDNÍ ZPRÁVY